敏捷企業中的架構師生態系統

2019-08-30 23:46:58

作者 | Daniel Lambert
譯者 | 核子可樂
隨著人們對於轉型收益的認識不斷提高,敏捷組織也開始變得越來越普遍。通過這一波浪潮,我們也在積極培養新一代企業架構師——他們將幫助自己的企業獲得更高的敏捷水平。

然而,面對這樣一種重大的文化轉變,企業架構師必須首先與組織內的不同利益相關方開展協作。

很多企業架構師仍然在偷偷編寫自己的“解決方案架構定義手冊”,甚至想辦法掩藏自己的真實意圖。但現在,我們發現了一種新的趨勢,越來越多的商業與企業架構團隊開始攜手合作,並共同參與到組織的業務優先順序戰略規劃、專案組合管理、路線圖優化、產品管理、以客戶為中心型計劃、敏捷專案調節以及制定面向業務的新型現代 KPI 等工作當中。

簡而言之,我們正在努力培養新一代企業架構師,他們將幫助自己的企業獲得更高的敏捷水平。

敏捷組織  

隨著人們對於轉型收益的認識不斷提高,敏捷組織也開始變得越來越普遍。但是,採用敏捷型運營模式非常困難,老牌傳統企業的轉型工作往往步履維艱。此前曾有文章對如何將常規元素引入敏捷轉型工作做出明確闡述:

“傳統組織是圍繞一種靜態且孤立的層次結構建立而成的;相反,敏捷組織的特徵在於通過快速的學習與決策週期執行團隊網路。傳統組織將治理機構置於頂點,決策權在各層級之間流動傳遞;相反,敏捷組織則強調灌輸共同的目標,並利用新資料為最接近資訊來源的團隊提供決策許可權。敏捷組織能夠更好地將速度、適應性、穩定性以及效率加以結合。”

這種轉型涉及多種要素,且主要可歸於兩個巨集觀階段:

  1. 啟發、設計與試點

  2. 推廣與改進

企業架構師參與的主要是第一階段。

在這個階段,轉型起始於最高管理層的戰略認知與抱負(啟發);他們據此建立一份藍圖,用以審查敏捷性如何提供價值(設計),同時通過小規模實踐(試點)學習經驗。實踐當中往往至少要求提供一種可行的產品快速開發與迭代方式,並需要為組織提供充分的指示以引導後續設計測試。

圖一所示,詳盡描述了企業層級中敏捷運營模式的五個維度,分別為:

  1. 目標與價值

  2. 結構

  3. 敏捷團隊

  4. 主幹

  5. 制定路線圖與專案

首先,“目標與價值”維度應該包含明確的戰略與可量化的目標,用以解釋創造價值的具體方式以及所在組織如何建立起不同於競爭對手的差異性。

其次,敏捷運營模式的迭代“結構”不再來自傳統的組織結構,而由多個團隊共同提供——這些團隊擁有圍繞共同任務與可量化目標建立起的明確報告渠道。

第三,需要指定並建立採用迭代機制的“敏捷團隊”,確保各個團隊都擁有明確的目標以及最佳工作流程。

第四,迭代“主幹”當中需要包含對於基本流程、人員以及技術的概括性要求,旨在最大程度提高敏捷性。

第五,制定“路線圖”以歸納積壓專案清單,併為這些專案整理出下一步優先順序次序。

企業架構與敏捷組織  

在之前的文章中,我曾提到企業架構與敏捷團隊之間的協調,如何助力擴充套件敏捷框架(SAF)實現專案成功。其中也提到了企業架構師與敏捷團隊如何擺脫以往的孤島式工作環境。雙方的方法應該是相互補充,而非相互衝突。企業架構與敏捷團隊之間的協調,將有助於帶來符合企業發展戰略的成功專案。

“企業架構並不會妨礙敏捷團隊,雙方應該以協同方式最大程度集中精力與籌備能力,從而加快彼此工作進度。此外,這種協調也能確保各團隊將敏捷性成功應用於業務中最具價值的關鍵部分。”

圖一還詳盡描述了企業架構在企業敏捷運營模式中各階段內的意義。

首先,在“目標與價值”期間,至少需要詳盡闡述核心價值流。此外,商業動機模型在確定策略、戰略以及相應目標方面也能起到重要作用。在商業模式當中,這往往是發現我方與競爭對手核心區別的最佳途徑。

第二,在“結構”階段,關鍵價值流將由具有共同使命的各團隊分別承擔。我們應明確各個關鍵價值流 / 階段中存在的能力就緒與能力缺失現狀,同時明確關鍵價值流中就緒能力的組織單位歸屬。

第三,企業架構師應該被納入敏捷團隊。他們負責根據戰略目標通過可量化成果確定關鍵性戰略舉措。

第四,在“主幹”階段,企業架構師可以利用其業務架構模式中的元素幫助定義需求並調節業務流程。目標價值流 / 階段的支援能力,與相關應用程式及資料庫關係密切。

第五,企業架構師應該將敏捷“路線圖與專案”同戰略計劃聯絡起來。這些計劃以關鍵及針對性價值流 / 目標及其能力就緒 / 缺失狀況為基礎。各個專案按照財務回報率與風險因素進行優先順序排序。

新型企業架構生態系統  

在敏捷企業當中,企業架構師需要在數字化轉型計劃的規劃、構建與交付期間與眾多不同型別的相關方開展協作。

如圖二所示,我們可以通過五個步驟描述如何利用企業架構實現敏捷數字化轉型,具體包括:

  1. 制定目標與戰略

  2. 業務與企業架構

  3. 制定路線圖

  4. 解決方案的敏捷交付

  5. 績效衡量

在每一個步驟中,企業架構師都需要與眾多不同型別的相關方開展協作。

在第一步“制定目標與戰略”中,企業架構師需要收集企業的目標與戰略,將其傳達至組織內較為基層但具有實際意義的目標與戰略當中。在傳達過程中,架構師可能需要與 CXO、總部戰略師、業務部門經理、業務經理及 / 或變更經理進行溝通。企業架構師不妨以少量多次的方式建立起詳盡的業務與企業架構模型,儘可能反映企業的當前狀態以及自身對於預期計劃的未來展望。

在第二步中,企業架構師往往需要與一部分利益相關方合作,包括客戶 / 合作伙伴、主題專家、業務經理、變更經理、產品經理、營銷人員、應用程式架構師、解決方案架構師、資料架構師、商務智慧架構師、IT 架構師及 / 或軟體架構師等。在此階段中,企業架構師的主要目標是找到需要處理的就緒及缺失能力,從而優化戰略價值流並逐步將預期的未來狀態轉化為現實。

在第三步中,企業架構師應該協助 CIO、專案經理及 / 或產品組合經理,配合財務分析師共同制定高階路線圖。該路線圖可以在細節上進行細分,確保後續能夠順暢交付。

在路線圖選定之後,企業架構師還應參與第四步,即“解決方案的敏捷交付”。這一步中,企業架構師的協作物件通常包括客戶、合作伙伴、使用者、敏捷專家、業務流程專家、業務分析師、軟體開發人員、IT 架構師及 / 或軟體架構師。

最後,企業架構師應在第五步中參與指標測量,確定專案是否符合預期並最終達成目標。

對於大部分企業架構師而言,整個流程要求對企業文化進行重大轉變,這也令架構師的實際工作變得愈發多樣。他們需要頻繁與組織內外的利益相關方開展協作與溝通。

在具體工作中,企業架構師需要了解如何與負責提供解決方案的人員進行技術性對話,並與需要進行戰略變革的人員交換意見。這些工作同樣非常困難。為了發揮自身價值,企業架構師必須學著適應客觀環境並培養多樣化心態,從而正面接受挑戰。

原文連結:

https://www.cio.com/article/3397089/the-enterprise-architects-ecosystem-in-an-agile-enterprise.html


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