顛覆式創新的窘境

2019-08-30 02:30:35


我們過分迷戀顛覆式創新,迷戀到希望可以用這個理論來解釋一切企業的成敗。


撰 文 | 郝亞洲


特斯拉接連遭遇做空,馬斯克也經歷了個人的信譽危機,於是有人說,這是因為特斯拉在破壞傳統價值網路,遭人妒忌了。這樣的說法特別可笑。資本市場做空一家公司,往往是看到了蛋上的縫。企業在任何一個區域性的不合理被大鱷發現,都會被義無返顧地做空。競爭對手沒人們想象的那麼情緒化。


這充分暴露了我們過分迷戀顛覆式創新,迷戀到希望可以用這個理論來解釋一切企業的成敗。如果你看商業史的話,很難找到依靠標準的顛覆式創新讓企業處於長盛不衰的案例。對於企業而言,顛覆式創新是外部視角:如果你是企業家,要做的不是讓自己成為顛覆式創新的典範,而是要防範外部顛覆選手的衝擊。恐怕很多人在情感上無法接受這個道理,但在企業實踐理性中,的確是如此。


企業總要面臨一個從生到死,再從死到生的轉換過程,高明的企業家可以把這種轉換隱形化。生死的轉換往往在於業務和戰略上的選則,而非依靠某一個被寄予顛覆式創新的產品。當然,產品可以從屬於業務或者戰略,但不能在沒有整體模式轉變的前提下被下注。比如國內某PC廠商,全力打造了一款手機產品,說要成為爆品。這在戰略思維上就是錯誤的。即使產品流行了,也不會是戰略視角下的救贖,這家公司在模式執行上並沒有做出太多改變。


什麼又是模式轉變呢?當企業決定進入新業務,採取新戰略的時候,就意味著商業模式和組織結構要進行跟隨,這背後是文化的轉變。這是一個邏輯閉環,業務需要文化支援,文化也需要業務幫助落地。在這個閉環裡,但凡有一個環節沒有實現轉變,新戰略就不會成功。典型的例子是華為手機和聯想手機。華為手機的成功是因為手機作為新業務距離華為的傳統邏輯閉環更近,聯想的後退則在於新業務遠離了聯想的傳統邏輯閉環,而聯想並沒有認識到這一點。說白了,用老辦法做新業務,是不可能成功的。


華為手機並沒有做什麼顛覆式創新,不也沒被那些所謂顛覆式創新的手機廠商乾死嗎?這個例子說明的是,企業要選擇離自己體系更近的業務領域進行開拓,而不是為了新產品而新產品。


再以海爾舉例。海爾在做物聯網平臺的時候,並沒有放棄傳統家電業務,而是利用資訊科技對業務進行升級,把使用者拉進來。從製造商到服務商的轉型,不是說不要製造了,而是要把製造當成服務看。在和使用者互動的過程中,隨時對產品進行場景化升級,家電依然是使用者體驗結構中不可或缺的產品。


這是大公司抵禦外部顛覆者的經典方法,不斷放大和優化自己的資源優勢,而不是放棄優勢跑去投資做短板。


事實上,顛覆式創新在中國遭遇的窘境是媒體人和培訓師過度熱愛這個理論了,他們的熱情奔放和企業理性形成了鮮明對比。對於企業而言,現實需求是保持持續生長的方法,這個方法不一定要有顛覆式創新產品的出現。顛覆式創新有兩個基本條件:現有產品足夠好,能夠形成新的商業模式。如果產品還不足夠好,那企業就需要做延續創新。如果產品夠好了,企業就需要做業務轉型,要麼放棄(比如諾基亞從2C到2B),要麼做深化服務(比如把冰箱變成營養健康管理工具),這兩者都對舊有的邏輯閉環有衝擊,但也並不符合輿論眼中的顛覆式創新的模樣,因為企業在這個時候並不需要把產品的定價做得很低也依然賣得很好。


高利潤率、高迭代率、高互動性,這是21世紀的公司要追求的產品三高。


在我看來,克里斯滕森和波特這類人都屬於商業思想家,他們提出一個理念或者思考正規化,但並非提出了一個放之四海皆準的諮詢工具。作為在位企業,用規劃手段從產品層面顛覆自己、擊敗自己的概率會非常非常小,不管你如何灌輸第二曲線原理、商業的本質這些概念。基業保持常青的方法是,首先看到自己的邏輯是什麼,這是確立新業務新戰略的參照標的。如果新舊的距離過遠,你是選擇放棄還是選擇用孵化、投資的方式扶持?如果新舊距離很近,你是否可以在原有邏輯上做出升級?


很多人都會錯誤地理解張瑞敏說的“自殺重生”。張說的“自殺”是破立並舉、否定之否定,其實就是轉型升級。但是海爾的轉型升級是複合型策略:即距離自己核心邏輯近的業務,比如白電業務直接進入網路化語境,通過業務模式的橫向擴充套件把價值網路擴大。距離自己核心邏輯相對遠一些的業務,比如一些O2O創業專案,會通過投資的方式和其傳統優勢進行網路融合,比如物流優勢、白電業務優勢。不管近的還是遠的,最後都以“場景”作為粘合劑,統一大的物聯網戰略中。真正關鍵的是其背後的新體系能力的搭建,包括組織結構的徹底顛覆,企業文化的重塑,流程的再造以及商業模式的創新。


如此,創新作為主體就突破了“顛覆式”和“延續性”的二選一式窘境。理論和實踐的不同之處在於,理論的總結意義更大,便於事後對邏輯和事態演進做出合理化分析。實踐的意義在於,創造出可被理論分析的土壤,但實踐無法在事前分析實踐。


此外,“創新者的窘境”和“顛覆式創新”的關係是內在環境和外部新競爭者的關係。創新者的管理水平過高,導致看不到全新的創新機會,而外部一個本不在傳統價值網路中的競爭者,卻能對在位者形成巨大沖擊。克里斯滕森有一個很嚴重的概念誤區:究竟什麼才是管理水平過高?他對“管理”的界定還是一個管控模式中的認知,無法解釋強調個體能力的平臺型組織現象,而後者很可能就是未來管理的主流模式。


正因為很多人被克里斯滕森的誤導,紛紛效仿,喊出了“管理無用論”和“產品制勝論”的口號。實則謬矣。


綜上,“顛覆式創新”面臨著網路時代的巨大挑戰:在位企業只要在新業務和新戰略選擇上,把握好距離原則,並配合行之有效的體系能力的更迭,反而會把核心能力的邊界擴大;所謂高水平的管理,一定是符合網路化趨勢的強調個體能力的全新管理模式,在這種管理模式之下,個體是連線外部創新資源的最有效介面。“顛覆式創新”在一個開放平臺組織面前,常常面臨被歸化的命運。這樣做的好處在於,核心能力的縱深化。


很少有卓越的企業可以做出顛覆式創新的產品,但他們依然可以卓越下去。這就是現實。



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