原創 | 袁野

編輯 | 江江

講學習方法，首先要定義「學習」。

「定義」是一種方法，要討論什麼問題，先要把這個問題定義出來，再求解。

比如你定義公司今年最大的挑戰是「增長」，那什麼是「增長」？你怎麼得出最大的挑戰是增長的？怎樣量化定義增長？

（一）「學習」是兩個動作構成的閉環

每個人對「學習」的定義不同。學習可能被定義為看書、模仿、借鑑等等，但學習其實是兩個動作，「學」和「習」。

剛剛有創始人分享，在他們提到的定義中，「學習」更多是「學」，先「學」著，哪怕這些知識現在用不上，將來一定有用武之地。

事實上，「學」和「習」是一個閉環，這一點非常重要。

「學」偏重理論，而「習」偏重實踐。「習」是一個鞏固的過程，我們在創業的過程中，一定要有實踐，把習得的東西運用在自己的業務探索中，內化為自己的理解。

學習有幾個層次，首先學習是外部和內部、輸入和輸出同時進行的過程，需要知行合一；其次，學習是一種長線能力，也是一個享受的過程；最後，學習的定義同樣適用於動物、人、機器。        

機器和人腦是一樣的，接收到的資訊會進入處理模組，快速處理後，要麼 pass/忘掉，要麼進入長記憶。

最後大家比的並不是單一模組，不是記憶力多好、能背多少單詞或古詩，而是 working memory（工作記憶），即在多短的時間內實時處理計算多少併發的複雜問題。

你跟有些人交流，他能在很短的時間內聽明白你講的是什麼，或者能把很多跨行業知識以非常簡單的方式講清楚。

有些人進入到新模式之後，較長時間仍難以適應這種轉換，而有的人很快就能活學活用，甚至還在公司裡快速複製。

那我們每個人都要看一下，自己的感知記憶（sensory memory）、工作記憶（working memory）、長期記憶（long-term memory）這三塊，哪塊強、哪塊弱。

我們多數人最擅長的其實是第一塊——感知記憶。快速篩選、快速過濾，這種快速反饋很容易讓人形成滿足感，覺得自己吸收了很多好的，過濾了很多不好的。

但是真正的核心不在這一塊，而是在工作記憶和長期記憶，只有把這兩部分能力變得超級強，一個創業者才能夠不斷應對變化。

（二）創業者在學習的最有利位置

什麼樣的人處在學習最有利的位置？

第一，有對學習開放的內在意願。他自己願意去學，而且很享受學習的過程和結果。

第二，有足夠多元的資訊輸入。這非常重要，很重要的一點就是你們每個人的交際圈。

有的創業者的交際圈是非常單一的，他有很多常年的夥伴、朋友，但這群人都非常相似，相似的人只會讓你自我加強，讓你把你看到的實際上非常小的一個世界認為是整個大世界。

如果你們開啟微信，對好友進行分類，然後列出最好的五十個朋友，看看在這些人中，有多少是最近兩年、一年、一個月認識的？大多數人這五十個好朋友都是很久以前認識的。

創業者一定要主動構建多元的資訊輸入源，因為你是在開拓，而不是在維護，關係也應該跟著開拓。

第三個就是實時處理複雜事件的能力。如果這個能力強，那當有大量資訊輸入的時候，你不會崩潰，也不會因為太累而進入低效模式。

很多創始人在公司初期往往是產品經理、技術大牛或金牌銷售，但隨著公司成長，能同時高效處理多元的問題，對成長為一個優秀的 CEO 來說是非常重要的能力。

第四，有足夠的經驗做新舊對比。很多人講老兵有經驗很重要，但是很多老兵積累的是失敗經驗，而很多新手之前也有成功經驗，還有對未知的勇氣。

第五，有新知識的應用實踐檢驗。不是每個人都有機會去學到東西然後實踐。

比如 consulting（諮詢）行業的人相較於創業者就不在有利的位置，他們缺乏很好的實踐閉環，難以再回過來校驗迭代自己的內化知識。

最後一個是要有足夠的長期知識儲存能力，這能決定你的高度。

再來看這個學習留存金字塔，非常有趣。

我們觀察了很多創業者，每次開會的時候，幾乎以單向交流為主的創業者，學習能力往往相對偏弱。

第二層是參與型，聊得很激動，有互動，並試圖從交流中探討後續的執行方案。

真正更高的一個維度其實是 learning by doing。

觀察很多公司開董事會，包括我們和創業者的一些交流會議，後續能真正落實、跟進會議決策的團隊非常少，多數只是停留在資訊同步、探討問題、達成共識或決議的層面。

創業者其實處於 Learning by Doing 的有利位置。創業者符合剛剛列舉的那些條件，天然就有足夠的好奇心、足夠的資訊輸入，面對的環境動態變化等等。

多數人創業之初都是靠單一的技能起來的，我們經常投資有出眾單一技能的人，儘管他 Day1 不是複合型 CEO 人才。

但如果要帶領公司成長，必須要去學習成為複合型 CEO 人才。創業者處在所有職業種類中最佳的學習位置，自身的學習能力決定了公司長跑中的高度和持久度。

（三）創業公司所有機會都來自於非共識

剛剛大家的交流中，提到很多關於學習的問題，接下來分享一些自己好的學習方法。

我們嘗試就以下三個問題進行交流。

第一個問題是，如何提出合理的相關性問題。

提問很重要，定義問題是解決問題的開端，而很多人都不願意提問題。

如果你遇到那種可以提出具體且獨特的好問題的人，無論在團隊內部還是外部，建議都跟他多交流，因為提出具體且獨特的好問題體現的是一種看待和求解問題的獨特角度與思考。

社會的進步都是來源於科學家自己定義問題、解決問題。比如拍立得就來源於一個問題：為什麼拍了照片之後要衝洗好幾天才能拿到紙板照片？為什麼不能一拍就有呢？

如果你接觸不到能提出好問題的人，儘量去尋找，接觸到了，就去識別為什麼他們有這樣的能力，這種能力如何能夠複製給身邊的人。如果一家公司裡這樣的人比較多，那公司長期發展的優勢會非常大。

有創始人提到為什麼要限定「合理」，為什麼要限定「相關性」，可以先從鼓勵內部提出問題的氛圍開始做起，在學習中自然定義什麼是公司的「好」問題，這也是包容性非常強的想法。

（聽眾：關於這個問題，我認為是有階段的，像我們這樣的創業公司並不能承擔起那麼多噪音。）

這也是我們要講的第二個問題，創業公司的不同階段是否適用不同的學習方法？

首先，作為 CEO，你得有承認「未知」的態度，不能說自己什麼都知道。其次，你要鼓勵公司內部有問傻 X 問題的氛圍。

當然，很多人會擔心這影響公司的凝聚力，但是事實上，一流人才並不在意這些，而凝聚一群二流三流人才解決不了你的問題。

（聽眾：關鍵是創業公司招不到一流人才）

這取決於你如何定義一流人才以及賦予時間維度，一流人才會存活併成長起來，他可能在外面是二三流人才，但會在你的體系內被馴化為一流人才，這是你的能力。

很多公司會拿階段當藉口，認為創業公司可以心安理得不去爭取很多事情，認為時機不成熟，應該是以後再思考再建設。

但事實上，如果你變成了更出色的公司，你會發現自己更加忙碌，更沒時間做這些事情。包括我這兩年跟很多快速成長公司的創始人交流，他們就出現了這樣的情況，體量起來了，之前規劃的事情卻來不及執行，積累的 To-Do List 越來越長。

創始人要提前留出一定的時間，至少 10% 或 20%，來討論這些短期不相關的東西。因為當公司達到一定的體量的時候，你是被推著走的，員工越來越多，你的工作量只會越來越大，這樣的習慣越早養成越好。

第三就是輸入來源的問題。書、微信、視訊、交談都是常用的輸入源。大家分享了很多優化輸入源的方法，我們做一個簡單總結如下。

最輕量化、最實用的一個方法就是記下碎片的想法，然後定期，比如每週覆盤，也就是 daily/weekly notes。

積攢到一定的量之後，我們可以看看自己一段時間內產生了多少個好想法、在什麼樣的狀態下觸發的這些想法、當時的心情怎樣。然後總結出自己什麼時候出來的想法好，什麼時候能夠連續不斷產出好想法，什麼時候思考或是決策的質量比較高。

同時，我們還可以記著自己做重要決策的時候，參考了誰的意見，事後給他反饋，給他 reward，什麼是最關鍵的決定因子，優化決策路徑形成閉環。

這些過程能讓我們越來越瞭解自己，儘可能做到揚長避短。

除此之外，有些創始人或核心決策層會寫分享給下屬看，類似於股東信，分享公司的狀態如何、在思考什麼問題、在面臨什麼樣的困難，這一方面是組織文化的建設，一方面是通過「寫下來」和「講出來」來抽象化問題和思考。

還有創始人在做定期的全員分享會，這其實跟階段沒有關係，是一個非常好的建立信任的模式。其它還有創始人提到的比如學習小組、讀書會等等方法都是非常好且容易實踐的。

對於百人以上大一點規模的公司，有些創始人把核心的管理團隊拉出去，比如去郊外的酒店兩天或戈壁徒步，大家朝夕相處，這樣你會在工作之外更全面地認識這幫戰友的性格和能力。

但是，無論用哪種方法，都有一個很重要的原則，我們需要構建多元的資訊輸入源。

如果把每個人當作一個產品來看，資訊源可以區分產品，微博裡的資訊和朋友圈的資訊不同，淘寶裡的資訊跟京東里的資訊不同。

你能否有不同的輸入源會決定你的認知是否與眾不同。如果你跟別人看一樣的書、一樣的視訊、聊一樣的人，怎麼可能比別人更高質量地思考與決策？

那麼怎麼去看不一樣的書、不一樣的視訊、聊不一樣的人？你要定義你所在的領域，然後定義並找到跟你相似的領域和跟你領域跨界但能對你有幫助的領域，與他們交流。

在看輸入源的時候，你和別人 PK 的並不是學到了多少共識，而是你有多少不一樣的認知。你講共識，客戶記不住，投資人也記不住。

而且，共識永遠學不完，創業公司所有的機會都來自於非共識，或說由你定義的未來的共識。

（四）優秀 CEO 的特點

討論了那麼多有關學習的問題，不是為了把學習當成目的，而是想讓大家養成習慣，成為一個更優秀的 CEO。根據對在座以及很多 CEO 的觀察，我們總結出一些優秀 CEO 的特點與大家交流。

第一個是吸收異質的能力，也就是學習機制的設計能力。這指的是，主動在身邊設計一些與自己不一樣的人，有意地找到對抗自己的人。

優秀的 CEO 在這一點上往往做得非常出色。大多數人都是順其自然，覺得有人提出不同意見挺好的但不會主動設計，或者有些人乾脆就排斥異見者。

那些敢於提出不同觀點的人不但能在你的公司存活下來，還有一個機制會保護他們，同時這個機制還能吸收老員工參與這種討論。這是很難的，得平衡新老，所以你應該儘早去設立這種機制，讓大家感覺到討論文化的天然性。

我們可以看自己在公司裡有沒有很敬佩、但是跟自己意見不合的人，因為這些人就是你的鏡子，看到你沒有看到的那一面。

第二個是跨領域的遷移學習能力。

很多創業者傾向於與同行交流，對跨領域跨行業的人交流優先順序排得很低，但優秀的 CEO 往往選擇不同，不僅是好奇心更廣泛強烈，他們還能從跨領域的經驗中吸收學習。

比如做增長，外賣的增長、教育的增長、知識付費的增長都是怎麼做的？背後的邏輯是什麼？型別之間有沒有什麼共通性？怎麼把共通性運用到其它行業的增長上？

跨領域的遷移能力讓你有更多的體系去評價一個商業模式、評價自己的公司，無論你是做 SaaS、to C，都可以用別人的尺子量一下自己處在什麼位置。

第三就是對學習過程和結果追求極致的態度。

優秀的 CEO 都對極致有超級追求，不僅關注結果，也享受過程，對未知的求解無止境，對求解方法的高效化追求也無止境。很多人滿足於找到不錯的解決問題的方法，只有極少數人對很多問題都保持好奇心，並且想用超級方案解決這些問題。

以上所有的交流只是一個簡單的討論，其實每位創始人每一天都在更好地實踐並迭代學習的方法，構建學習型的組織，都是優秀的學習者，期待大家能夠一起成長為更優秀的創始人！

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