“美國不會摧毀華為，美國不能代表世界。”

作者：王媛媛 編輯：咖哩

孟晚舟起訴加拿大政府之後，華為在美國也開始了反擊。

3月7日上午，華為輪值董事長郭平在外媒記者會上宣佈，華為已向美國聯邦法院提起訴訟，指控美國2019年國防授權法第889條款違反美國憲法。該條款由美國總統去年8月簽署入法，禁止美國行政部門機構獲取華為的通訊硬體產品和服務。

對於華為此舉，中國外交部發言人陸慷7日表示，企業通過合法方式維護自身合法權益，是完全正當合理的。

從去年孟晚舟被加大拿拘押開始，華為就陷入了一場“危機之戰”。但任正非和華為公司的應對是理智平和的——在法律和規則下謀求解決。

華為甚至以另一種形式繼續進擊——2月24日晚，華為在西班牙巴塞羅那釋出了全球首款5G摺疊屏手機HUAWEI MateX，叩響了5G的時代之門。

△2019年2月24日，華為在世界移動通訊大會上釋出全球首款5G摺疊屏手機HUAWEI Mate X。華為消費者業務CEO餘承東從多方面介紹這款手機。

人們彷彿看見，華為正憑藉其無法替代的核心技術吹響了突圍的號角，從兩個月前的“至暗時刻”走到了一個新的高光時刻。

這樣的突圍，對任正非和華為來說，過去的32年裡有過太多次。

1987年，任正非失業、離婚，在“人生路窄”的時刻決心創辦華為。1992年，為突破國外技術的限制，華為自主研發交換機，他傾盡所有，還借了外債，他說如果研發失敗，“只有從樓上跳下去”。 2003年，華為應戰美國電信巨頭思科的訴訟，任正非說，“敢打才能和，小輸就是贏”。此後，任正非下決心把華為推向世界，即便是在國外一些地區持續虧損，他仍然堅持。如今，在世界上170多個國家，在偏僻鄉鎮、非洲大漠、南美叢林都有華為人忙碌工作的身影。2009年，華為下定決心研究極化碼，任正非堅持一條通往5G時代的“與眾不同”的道路。2016年，在世界各大電信商雲集的5G領域，華為拔得頭籌……

這一路走來，蹚的都是硬坎，啃的都是硬骨頭。任正非是一個硬朗的人。公眾在他身上，能夠看到遇事不迴避，不繞行，甚至不太願意變通處理；而中庸的態度、圓融的哲學、迂迴的方式，在他這兒幾乎看不到。一個硬朗的任正非造就了一個硬核的華為，這個硬核是硬啃核心技術，也是精神之核堅硬。這就很好理解，在“至暗時刻”來臨時，華為的應對方式為什麼會如此清晰簡潔：一面遵守法律和規則，一面實打實地推出摺疊屏核心技術。沒有花式和繁筆，大道至簡，卻有力。

提“危機”二字，他依舊微笑

2019年1月17日，任正非首次接受國內電視媒體採訪，並與國內數家媒體見面。這樣密集地拋頭露面，從1987年創辦華為以來，還是頭一次。見國內媒體那天，鏡頭前，74歲的任正非是坦然的，身穿藍西裝、白襯衣，全程面帶笑容，沒有表現出焦慮。說到“危機”二字時，他依然在微笑。

“您擔心她（孟晚舟）嗎？”

“我覺得不應該有多大的擔心，我估計她需要很長的時間解決這個問題（而已）。”“這件事我們通過法律解決，我們是有信心解決的。”

“您作為父親，想為女兒做些什麼，又能為她做些什麼？”

“我們首先感謝黨和國家對一個公民權利的保護，但是我們能做的，還是要依靠法律的力量。”任正非回答。

任正非說，面對現在的問題，華為並沒有猝不及防，“應該說，我們今天可能要碰到的問題，在十多年前就有預計，我們已經準備了十幾年，我們不是完全倉促、沒有準備的來應對這個局面。這些困難對我們會有影響，但影響不會很大，不會出現重大問題。”

△2019年1月17日，任正非接受中央電視臺《面對面》節目採訪（視訊截圖）。

1月18日一早，任正非接受採訪的萬字長文刷屏，國內外網友燃起一股對華為的深厚情感。

一個月後，《金融時報》稱英國政府已得出結論，5G網路使用華為的通訊裝置所產生的風險可以得到有效控制。土耳其表示將繼續使用華為的裝置，德國也表態未來5G網路建設不排除使用華為的裝置。

2月18日，面對BBC的採訪，任正非更有信心了，表示孟晚舟事件“對華為的生意沒有影響，事實上我們發展得更快了”。他說，“美國不會摧毀華為……美國不能代表世界”，如果英國信任華為而美國不信任，那麼“我們將更大規模地把投資從美國轉移到英國”。

在美國打官司，華為不是第一次

越是危機時刻，任正非作為“精神領袖”的意義就越發突顯。在華為的成長史上，這樣的艱難時刻有過多次。

2003年1月24日，思科在美國得克薩斯州東區聯邦法庭對華為的軟體和專利侵權提起訴訟。對這場官司，思科精心準備。訴訟前，他們有計劃地在全球投放了1.5億美元的廣告，以良好的公眾形象獲得優勢。美國幾家最著名的財經媒體認定華為侵權，對華為進行輿論審判。

而第三方專家、斯坦福大學教授、資料通訊專家丹尼斯·阿利森對思科IOS和華為的VRP平臺新舊兩個版本進行了對比分析，結果是：華為的VRP平臺有200萬行原始碼，而思科的IOS則有2000萬行，華為的VRP舊平臺中僅有1.9%與思科的私有協議有關，“200萬的軟體怎麼可能去抄襲一個比自己大10倍的軟體？”

中國通訊業知名觀察家項立剛回憶說：“當時華為還是一個小公司，面對這個官司，他們缺乏專業經驗，沒有專業能力，出現了一些混亂。”“外界也有不少人覺得，華為是不是真的有問題？整個社會的輿論環境對華為非常不利。”

“在這種時刻，任正非卻看到另一面。”項立剛記憶猶新的是， “任正非說，思科這麼大的公司來告我們，把我們這樣的小企業跟國際大企業放在一起比較，是承認了我們的位置、承認了我們的能力；我們可以從另一個角度看到華為的成長、華為的價值。”

任正非十分清楚，思科對華為採取種種封殺措施的目的，並不是為了訛詐和索賠。思科的真正目的是遏制華為在美國市場的持續發展，使思科在美國市場繼續保持一枝獨秀。為了穩住軍心，任正非給出自己的判斷：“敢打才能和，小輸就是贏。”10個月的時間裡，從媒體危機公關、尋求客戶支援到組建律師團、與3COM公司聯合應訴，華為一點點摸索著突圍。2003年10月2日，兩家企業達成了初步和解協議。2004年下半年，雙方正式達成和解。

正如任正非預料，這場“思科華為之戰”使華為品牌知名度大增。如今，華為再不是當年的小公司。從2013年起，華為已成為世界上最大的通訊裝置供應商，銷售額遠超思科。

華為流淌著任正非的“血液”

華為是任正非“一手帶大”的。32年來，他希望華為保有初創時期的精神；他自身的性格也影響著華為人。

“太空床墊枕頭——華為員工特別優惠！”“憑華為工卡七五折，團購七折。”常有經銷商在網上掛出這種針對華為的廣告。華為員工的辦公桌旁，確實常放著一個床墊。“非常忙，他們加班到很晚往往就拿個床墊在自己的辦公室睡覺，有時候吃住都在辦公室，一星期甚至十幾天不下樓的都有。”有知情人士說。

華為推行的床墊文化，是任正非認可的，這是華為一直堅持的拼搏精神。他在一次談話中提到華為的床墊文化，不無驕傲地說：“沙烏地阿拉伯商務大臣來參觀時，發現我們辦公室櫃子上都是床墊，然後把他的所有隨員都帶進去聽我們解釋這床墊是幹什麼用的，他認為一個國家要富裕起來就要有這樣的奮鬥精神。”

在很多華為的高層職員眼中，任正非是個“嚴父”。有一次，一名副總寫了一份報告，呈交給任正非。任正非當面看完之後，把報告甩在地上，用腳踩了兩下，說：“這算什麼報告，簡直狗屁不通。”當時辦公室裡還有其他人，搞得這名副總下不來臺。

矛盾的是，在一些普通員工眼裡，任正非又是一個體貼的家長。時任華為企業顧問、中國人民大學教授彭劍鋒回憶，任正非曾跟在非洲工作的員工做了一次談話，主題叫作“關愛生命，從自己做起”。 “他說，你一遇到劫匪趕快‘繳槍不殺’，生命是最重要的！”他發現在非洲的員工生活條件惡劣，很多人被蚊子咬得滿身包。後來他在美國發現一種軍隊用的驅蚊器，就買回來親自做實驗，然後再大批量發給非洲的員工用。

這些年，華為員工讀過數百封“總裁辦電子郵件”。在這些郵件裡，任正非講的基本上都是思想上的事，用他自己的話說：我不過是華為的“文化教員”而已，“我20年主要是務虛，務虛佔七成，務實佔三成”。這個“務虛”的“文化教員”塑造了華為的性格，堅韌、務實……同樣，也塑造了華為的“沉默”。

在《華為的冬天》一文中，任正非希望全體員工都要低調、本分：“不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說……當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。”

一個沒有英雄的華為

2月18日接受BBC專訪時，任正非說：“他們抓了孟晚舟，可能是抓錯人了。他們可能是想，抓了她，華為就會衰落，但我們沒有衰落，仍然在繼續前進。我們公司已經建立程式規章，再也不用依靠某個人。就算我自己哪天不在了，公司也不會改變前進軌道。”

一個沒有任正非的華為該是什麼樣的？任正非在數年前就想過這個問題。一位長期在華為從事管理顧問工作的學者說，任正非與大多數企業家有一個區別：很多企業家經過“十月懷胎”誕生了企業這個“嬰兒”，並辛勤“哺育”它長大，最後割不斷與“子女”在生理和心理上的臍帶連線，他們在感情上越來越相信“企業是我生命的一部分，我必須牢牢地把持住它”；任正非則不同，在他的觀念裡，企業一旦誕生，它便擁有了獨立的生命。

任正非又為一個沒有他的華為做了哪些準備？

這些年，他一直跟公司高管傳達一種思想 ——“任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，一定會成為流程的阻力”。

2018年，改革開放40週年之際，黨中央、國務院授予100名同志改革先鋒稱號，其中沒有任正非。後來,他承認自己主動向深圳市委、市政府申請放棄這個稱號。他不希望華為的領導者有當英雄的想法：“一個沒有英雄的公司是一個最好的公司，過去是靠英雄打下這份基業，現在是靠流程、靠平臺，不再是靠一個能人”。

早在1997年，華為就開始做一系列的管理制度改革。任正非說：“哪一天把華為燒沒了，你們‘帶著嫁妝，帶著你們的妹妹’都走了，但只要制度和流程在，我們就可以再造一個華為……”

在CEO人選上，他也做了準備。2011年，任正非在《一江春水向東流》一文中專門談交接班問題。他說：“文化的交接班，制度的交接班，這些年一直在進行著，從沒有停歇過。”那時華為已經開始執行輪值主席制度，由8名領導輪值，每人半年，最後又演變到輪值CEO制度。

△華為高管團隊合影，前排左一為孟晚舟，後排左五為任正非。

當這一切都做好了，有記者問任正非：下一個倒下的會不會是華為？他的回答卻是：“一定。”很多公司都在宣誓做“百年老店”，任正非意識到這其中的艱難，“我們強調自我批判，就是通過自我批判來逐漸祛除自我惰怠，但我認為並不容易，革自己的命比革別人的命要難得多得多。”

任正非已經帶領華為埋頭苦幹了32年，完成一次次的突圍和飛躍。毫無疑問，兩個月前開始的“至暗時刻”，華為也一定能走過。但終有一日，任正非會離開華為，彼時誰會成為華為的精神領袖，他會把華為和華為精神交給什麼樣的人？這是等待任正非的最後一場突圍，也許是難度更大的突圍，而我們對穩健又嚴厲、平和又執著的任正非抱以信心。